从比较观察视角看中国
编译
杨玉科
编辑
Jane
出品
帮宁工作室（gbngzs）
编者按
6月27日，中国汽车供应链大会暨首届中国新能源智能网联汽车生态大会在湖北武汉召开。这是今年疫情缓解后的中国汽车行业又一次盛会。
中国汽车供应链大会至今已举办19届，是中国汽车工业协会打造的汽车供应链领域顶级大会，已成为集聚国内外整车、零部件行业、政府主管部门、行业专家和主流媒体智慧的中国汽车界重要交流沟通平台。
今年大会以“融合创新、绿色发展——打造中国汽车产业新生态”为主题，为期3天，聚焦智能网联、新能源汽车发展模式、汽车产业升级新动力、芯片、智能线控和智能汽车新底盘、汽车材料新飞跃等议题。其中，“汽车供应链战略峰会”是重要议题之一，与会者将重点讨论汽车强国目标下的汽车供应链新生态建设。
“他山之石，可以攻玉。”眼下，当中国汽车举行业之力集中探讨供应链问题时，全球汽车供应链正面临着怎样的形势？有哪些经验和教训？涌动着怎样的浪潮？将走向何方？给中国带来怎样的借鉴和启示……
为此，帮宁工作室今天编发这篇长篇报道，分别从俄乌战争、二氧化碳减排、矿物原材料、云计算、本地化等不同角度，讲述发生在美国、欧洲等地区汽车供应链的现状、变化、方案、经验、趋势及思考，以期为中国汽车供应链大会提供一个特别的比较观察视角，为未来中国汽车供应链新生态建设提供有益的参考。
01.
拥有更强预见性
疫情已持续两年多，全球芯片危机也将持续两年，那些经历过多灾多难的汽车制造商们，开始重新审视供应链，以确定如何应对前所未有的困境。
汽车业正努力应对当前挑战。企业和政府在极其复杂的供应链环境下，如何拥有更强的预见性，已成为一个重要话题。20年前，汽车制造商和一级供应商很少关心二级供应商某些原材料从哪里采购，也不会在意在世界另一端被组装成更大组件的零部件从哪里来。
虽然偶尔会因为自然灾害、罢工或政治危机而引发区域性问题，但全球供应链大致进展平稳。但一场疫情颠覆了这一切，导致一系列巨大连锁反应。随着工厂关闭，曾经一度垂手可得的零部件变得很难获得。
艾睿铂汽车和工业董事丹·赫希（DanHearsch）认为，总体而言，几十年来，供应链一直非常稳定。但这场全球性灾难，真正动摇了它的根基。“我们非常清楚，不能再依赖于旧剧本，必须开创更好的体系，对供应商管理风险能力更有预见性，更有信心。”
汽车制造商和一级供应商一直在寻找方法，以更深入地了解其供应链，更好地了解究竟是哪里发生了问题，以及他们的生产将以何种方式受到影响。
但说起来容易，做起来难。
年底，德国零部件巨头采埃孚（ZF）的供应链问题逐步加剧。采埃孚高级驾驶辅助系统和电子部门供应链管理副总裁丽贝卡·斯特兰（RebeccaStreng）回忆，为跟踪最新事态发展，他们专门在驾驶辅助系统和电子设备单元成立一个工作组。
事实很快证明，这些努力远远不够。她说：“我们意识到，传统工具不能令人满意地处理当前情况。”
采埃孚团队开发了一个体系雏形，作为客户跟踪工具。结合企业生产计划，通过微软PowerBI数据可视化软件查看供应数据，帮助管理人员了解何时何地可能会出现零部件短缺。
“如果这个问题的根源是，某供应商在中国或马来西亚出现新冠疫情，我们会尝试将这些信息输入体系，然后梳理这样的影响是否蔓延到了其他领域。”
采埃孚并不是唯一一家建立这个系统的供应商。
全球最大汽车供应商博世（RobertBosch）集团就是典型例子。其负责移动解决方案的执行副总裁保罗·托马斯（PaulThomas）称，博世将透明度视为与供应商和汽车客户关系的第一要务。
托马斯认为，数据驱动的早期预警系统的重要性越来越突出。这些系统可以将供应链问题在零部件交付前被发现。博世集团利用预测分析、人工智能和历史模式优势，试图在此领域保持领先地位。
“我们希望能预测或预知甚至客户都无法提供的需求。”托马斯说，汽车制造商提供给供应商的有效预测，一定程度上是提高预见性的原因之一。博世集团正加强与供应商合作，努力让汽车制造商提供52周之后的预测。
埃森哲咨询Umlaut分公司合伙人蒂姆·托珀尔（TimThoppil）认为，他们最近遭遇的供应链中断，原因是缺乏透明度。“上游供应商之间不一定会共享很多信息，问题在哪里，原因是什么？我们拥有这些技术，但很多供应商还没有接受提供更多透明度的概念。”
“事实上，很少有供应商，尤其像亿或亿美元的大公司会慷慨地说，来，OEM，拿走我所有信息。双方需要做出一些让步。”托珀尔说，作为回报，汽车制造商不得不提供给供应商一些东西，比如对他们基础设施进行投资，或者来自汽车制造商的一些透明度或业务承诺。但如果没有这种互谅互让，只会一次又一次地遭遇同样问题。
过去两年，提高预见性已经成为很多公司的中心议题——但这并不是第一次成为其头等大事。过去十年，日本汽车制造商和供应商一直试图让供应链更清晰。
年，海啸和地震重创了日本部分地区，导致很多汽车基础设施无法继续正常生产。此后，丰田汽车誓言要重新规划包括4级和5级供应商在内的供应链。
丰田汽车推出一个名为SAVE的系统，用于供应链可视化和增强应用。这使得丰田汽车能快速评估，其供应商运营未来可能受到的中断影响。
“一旦世界各地发生什么事情，我们就能立即了解潜在风险。”丰田北美采购供应商开发副总裁BobYoung告诉AutomotiveNews，俄乌冲突就是一个例子。“我们有来自乌克兰的零部件吗？有来自俄罗斯的零部件吗？都有哪些部件？有什么替代选择？”
（艾睿铂）赫希认为，在危机初期，更好地掌握零部件的来源和时间，帮助丰田汽车解决了全球芯片短缺问题。
“日本汽车制造商受到影响，无法生产汽车。”谈及年产量崩溃时，赫希说，这场危机虽然已经过去十年，他们仍然面临很多这样的教训。而许多西方公司并没有受到这种打击——他们创造的体系比需要的体系更脆弱。
建立更多预见性是正在进行的工作。许多公司认为，实现这一目标的方式是，加快供应链本地化，使其免受地球另一端工业灾难的影响。
疫情前相对稳定时期，供应商愿意承担更多风险，以满足汽车制造商的成本目标，甚至是自身内部成本目标。这就形成这样一种体系——汽车制造商只负责制造车辆，一级供应商负责交付零部件。供应商愿意承担风险，因为系统相对稳健。
但现在，供应商及其客户——汽车制造商们都在寻找更好的方式。
在芝加哥联邦储备银行（FederalReserveBankofChicago）汽车政策顾问克里斯汀·齐泽克（KristinDziczek）看来，要想更好地了解供应链，汽车制造商和供应商之间应该高度信任。
问题在于，汽车制造商将如何处理供应商提供的信息。“历史上，OEM在这方面做得不好。汽车制造商一直希望利用这些信息来降低成本，但通常是以牺牲一级或二级供应商的利益为代价。”赫希说。
托马斯则认为，在供应链透明度和供应商独立运作空间之间，存在一个重要平衡。“我们有责任为客户提供服务，但也不想混淆供应基础。如果所有客户都知道某个供应商是供应瓶颈，那么我们只能想象，这家供应商会收到多少令人困惑的信息。”
“这并不是说，我们不需要OEM的帮助来解决瓶颈问题。”托马斯补充道，说到底，在供应基地，让多人负责多个不同方向很困难。
斯特兰认为，供应商需要新思维模式。危机发生时建立畅通的沟通渠道，对将影响降到最低至关重要。“30年前，我还是一名实习生时，我就一直坚信，坏消息不像好酒，不会随时间而变陈。我们必须确保供应商明白这一点。”
02.
提供碳中和部件
随着欧洲和中国收紧排放法规政策，汽车制造商正加速实现碳中和——未来，他们的供应链将不得不支持这些努力。
梅赛德斯-奔驰首席执行官康林松（OlaKllenius）称，应对气候变化是“我们这一代人最重要的任务”。因此，汽车制造商正在将车队转向零排放汽车，使用太阳能、风能和其他可再生能源，为工厂供电。
与此同时，他们也向供应商施压，要求提供碳中和部件。
越来越多的汽车制造商开始
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